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1、产品制造周期长，订货期长。通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。成本高。产品质量不易保证。
2、多品种、小批量生产的基本特点是品种多、批量少,产品不定期地轮番上场,工作地的专业化程度低,通用设备的比例高,设备种类配套齐全,生产过程中的物流、信息流复杂,控制较为困难。
传统的管理思想不能有效地驾驭新的生产现实,因而我国相当多的此类企业的管理存在许多急需解决的问题:生产计划和作业计划实现率低;生产技术准备工作仓促;均衡生产(包括生产均衡和负荷均衡)难以实现;在制品占用量大等。
3、大量的生产管理不是依赖计划来控制、督促、协调,(所谓生产管理中的“法治”),而是依赖于少数管理人员。
1、多品种小批量来自产品流程矩阵理论,该理论由美国学者Hayes与Wheelright在1978年和1979年提出。
2、英文原文包含四种常见生产流程,即job shop、batch production、assembly line和continuous production,与多品种小批量对应的是batch production.；
3、其提出的原因是为使制造企业的流程策略与产品策略相对应,流程策略与产品策略的对角线匹配原则是其中的著名结论之一；
4、目前,多品种小批量在大量定制、敏捷生产及供应链延迟等方面均有很多研究与应用。
参考资料来源：中国青年报-网络经济：实体经济发展新契机
多品种小批量生产如何提高效率？生产管理如何能够提高效率？这对企业的PMC的职能要求比较高。朗欧咨询多年的驻厂辅导实战总结为如下几点，希望对你有帮助。
整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：
A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）
（1）日计划；（2）日备料；（3）日协调；（4）日稽查；（5）日改善；（6）日考核；
4、通过组装计划拉动前工序生产
1）、第一重拉动（通过月欠料拉动各个车间生产顺序）：
PMC部每月24日前根据客户要求制定《生产月计划》，物控员根据库存资料进行整体物料账面清查，月计划表及物料排查.xls根据物料状况，调整生产顺序，要求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序和交期承诺。
2）、第二重拉动（账面备料拉动生产车间周计划生产）：
在订单生产前7天，（例：1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行仓库账面备料，汇总欠料明细表，计划员根据欠料明细，进行周计划调整。
3）、第三重拉动（实物备料拉动生产车间日计划生产）：
计划部每周六制定下周生产各车间《周生产计划》，仓库在上线前三天进行实物备料，若有欠料，制定《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。
4）、第四重拉动（尾数清理拉动应急（绿色）通道及生产车间日计划）：
领料欠料及车间异常欠料，形成《尾数单》，开绿色通道，快速应急清理。
排查整体思路：由外及内；由大到小；由粗到细；频繁对单；前推后拉；快速调整。
一般主计划的范围是下到所有的生产车间，车间计划是在主计划的基础上再进一步展开，形成各工序的生产计划；你这种类型的工厂，不仅仅要在计划上用力，更要在现场的瓶颈攻关上用力，计划和现场改善一定要同步，才能提升效率和交期。有几点建议：1.导入日生产计划模式，就是在建立主生产计划、车间生产计划的基础上，每天根据车间生产计划的要求下达工序（铸造，机加，磨抛，电镀，包装）生产日计划（也即工序制令单），这个工序日计划，每天下达，最好滚动3天，即今天是29，就下达30、1、2的计划，到了30，就下达1、2、3的工序计划；2.每天为工序日计划的达成，做好物料、半成品的准备工作，这就要求PMC每天依据车间生产计划，提前去同仓库、车间等做排查，提前处理欠数，确保日计划的物料供应；3.每天要组织车间骨干分子去对围绕着日计划中的工序瓶颈进行突破，在人力上、工艺上等，集中公司资源去突破，这个叫日攻关，要每天进行；4.每天PMC要主持召开生产协调会，对异常瓶颈进行协调，将异常处理任务落实到人头，第二天在到会上进行通报，每天进行；5.每天要对各工序的生产任务的达成进行统计和考核，实施一定的奖励政策，在每天的生产协调会兑现，并作成简报全公司宣传，让所有的人都能够觉知到每天各工序的生产任务完成情况。
谢谢这个问题你提问真的很好。1粮食关于发展粮食问题政府以经做多生产方式都没有实现。原因没有水，必须治理水资源放在弟一。要治理水资源必须把补贴重点放到高山民户去。中国的严重问题是。高山田都是几亩十亩一片田。分成十户八户人再加水问题还有谁去种。这些田必须卖给一家人来生产种粮食。买者如果有两年不种国家或卖田主有权买回来。要做到快变换必种粮食。实示上我国粮食在下游一带是曾产的主要是中，上游以经没办法种了。变成了我国决粮食。必须治水，恢复自然资源。2肉类问题。肉类这个问题，我经常言论的三千个农场。必须要实现才能改变猪肉市场。我们年年吃美国冻猪肉真的很气人。3菜类，菜类本来是农民种的国家只能指点高产量种值。补贴开车费帮销路。种菜，果不管卖而且很放心。如果每个县都有菜，果农补贴买物。住房不开钱。车费不开。那有农产品那么贵的道理。补贴补来补去都是转到狼的口袋没有用。商业种菜决定是抢农民饭碗。
对于制造业来说，以前批量生产得天下，而现在各行各业市场不断细分，企业之间的竞争越来越强调基于客户需求的竞争，生产多样化和个性化的产品已成为必然选择。
产品受市场影响波动很大，生产调整非常多，客户订单发生改变情况常发生，或者临时增加紧急订单，打乱原有的生产计划。大多数制造企业采用JIT生产方式，订单周期很短，导致无法按时交付。不同的订单周期，不同的订单量，不同物流取货方式……太多太多信息，处理起来非常复杂，生管每天都在不停“救火”。
交期短、时间紧，非标你可以这样解决：
1.车间配置中心：通过数字化建模，搭建产区布置图及产区设备LayOut，可实时监控设备嫁动状况。可自定义产品图形化流程设定，以流程为驱动，实现工艺自动流转。
2.工艺派工中心：承接ERP工单，依据策略，把每道生产工序任务自动派工到设备（资源），并且可查询各资源的产能负荷状况。
3.生产任务中心：以流水线，作业人员，作业区块场景应用的模式，适应企业不同车间不同的任务接收及管控模式，形成人，机，料，法的数据实时收集；通过进出站，记录每个作业站的实际工时。
4.设备联网中心：提供设备实联网与设备虚联网的两种情况。以RS232，RS485，RJ45等接口，通过PLC，OPC，DNC的方式形成设备实联网。或者以人机终端的界面，通过员工在每台设备的上工动作形成设备虚联网。
5.品质管理中心：实时记录每个作业站任务的首检，巡检，终检的记录；提供对质量不同形成的报表分析，比如不良原因分析，以看板，柏拉图，圆饼图，鱼骨图等方式，找出真正最具影响力的人机料法环的问题所在。
6.模治具管理中心：管控生产过程中的所需要用到的模具，治具等嫁动状态，寿命，保养，维修等。也整合生产批任务，方便整体追溯。
7.序号管理中心：提供任务出站时，收集物料的SN号；并且提供工位机，扫描成品与部件之间SN号的关联，以便后续追溯。
8.信息监控中心：提供设备嫁动分析，设备OEE（综合效率）分析，人员绩效分析，工单任务历程查询，设备每日生产状况，每日任务达成率等报表分析及看板。
很多重要客户订单是小批量、多品种类型，延伸出额外需求，无法批量生产，计划部门只能通过手工做Excel的方式进行排产。好不容易排产计划做好了，却无法监督执行情况：在产订单有哪些？进度如何？哪些工序未按计划开始或完工？合格和不合格品数分别多少？计划与执行脱节，全靠跑动获取。
改善品种多，排产难问题你可以这样解决：
订单主要为非标设计，生产过程中要经过设计、试制、生产等诸多环节，设计变更多，生产时间紧，准确性无法追溯，报工难，成本无法控制：工时是否有水分，有无浪费？高工时花到了哪些订单上？
善用工具，报工追溯你可以这样解决：
产品的特性、外观、材料的千差万别造成了在生产过程中物料管理的多样性和复杂性，对于多品种、小批量生产企业来讲，如何解决难题，实现精益生产？
企业需集综合集成信息管控平台、实时协同优化的智能生产体系、精细化能效管控于一体的生产制造各环节“高效协同、精益管理、持续改善”的高效、低耗、灵活的智能工厂。
1、精益生产为解决多品种、小批量的产品提供制定拉动生产式生产计划的方法。
2、多种少量订货式生产企业在拟定生产计划时应考虑企业的需要及本身的计划能力，选择适当的生产计划表来应用。多种少量订货式生产企业较常用下列几种生产计划表：
3、1）3~6个月生产计划表是通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定；
4、2）月份生产计划表为生是日程计划的一种，是由3~6个月生产计划表转录制作而成，作为国内零件采购计划的依据，并作为生产安排用；
5、3）周生产计划表也为生产日程计划的一种，是由月份生产计划表及紧急订单转录作成。
6、在制定生产计划时，可以参考以下的几大原则：
7、1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越受重视；2）客户分类原则：越重点的客户，其排程越受到重视；
8、3）产能平衡原则：保持各产线顺畅，半成品与成品生产线的生产速度应协调，不能产生生产瓶颈，出现停工待料的事件；
9、4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点关注。
