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6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、
素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）6个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯
（认认真真地对待工作中的每一件"小事"）
3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
就我们物流中心而言，从管理的角度，有两条主线，第一条是SOP，即标准操作流程，他指导我们按照什么程序、在什么时间、由什么人负责、做什么、做到什么程度，也就是最基本的作业流程，另外一条主线就是现场管理，包括办公区、作业区，保持一个什么面貌，它是体现我们作业水平高低的一个重要标志。在这两条主线之上，就是通过数据整理，数据统计，数据分析，提高我们的管理水平，提高效率。
◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
·即使宽敞的工作场所，将变得窄小。
·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的
⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇明确数量，并进行有效地标识。
●工作场所一目了然●整整齐齐的工作环境
●消除找寻物品的时间●消除过多的积压物品
整顿的"3要素"：场所、方法、标识
放置场所、物品的放置场所原则上要100%设定
·物品的保管要定点、定容、定量
·生产线附近只能放真正需要的物品
标识方法·放置场所和物品原则上一对一表示
整顿的"3定"原则：定点、定容、定量
◇保持工作场所干净、亮丽的环境。
●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视☆素养：
通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
●培养具有好习惯、遵守规则的员工
长期坚持，才能养成良好的习惯。
⑴、制订服装、仪容、识别证标准
⑵、制订共同遵守的有关规则、规定
⑷、教育训练（新进人员强化6S教育、实践
⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
掌握了6S的基础知识，尚不具备推行6S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：推行6S管理、塑中集一流形象
例二：告别昨日，挑战自我，塑造物流新形象
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场·现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
例一：第4个月各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）
1．依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
在6S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」
整顿：正确的方法---「3要素、3定」+整顿的技术
清洁：制度化及考核---6S时间；稽查、竞争、奖罚
1、6S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、6S能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而6S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入6S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、6S是现场管理的基础，6S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过6S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。6S籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
为配合工厂广泛开展6S运动，特编写了《员工6S活动手册》，手册中较为详实地介绍了6S的定义、目的、效用，推行要领及其意义，具有一定指导性。为此，热忱希望广大员工对该手册要勤学习，要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使6S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)+个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头，简称为6S。没有实施6S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施6S活动最为适合。
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生
目的：消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯
目的：提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人
定义：消除安全隐患，杜绝安全事故
1、 6S是最佳推销员（Sales）·被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习·.整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作
2、6S是节约家（Saving）·降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费，节省很多宝贵的时间·能降低工时，提高效率
3、6S对安全有保障（Safety）·宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然·遵守堆积限制，危险处一目了然·走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅
4、6S是标准化的推动者（Standardization）·3定"、"3要素"原则规范现场作业·大家都正确的按照规定执行任务·程序稳定，带来品质稳定，成本也安定
5、6S形成令人满意的职场（Satisfaction）·明亮、清洁的工作场所·员工动手做改善、有成就感·能造就现场全体人员进行改善的气氛
1．对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
4、要的物品调查使用频度，决定日常用量
3、零件或产品变旧而不能使用的浪费
●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
●要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确
●要想办法使物品能立即取出使用
●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道
●清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。
● 6S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什么事都是半途而废] [反正不会成功]、[应付应付算了]
●要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
5、输送带之下，物料架之下有否置放物品
8、物品有没有和通路平行或直角地放
9、是否有变型的包装箱等捆包材料
10、包装箱等有否破损（容器破损）
11、工夹具、计测器等是否放在所定位置上
13、架子的后面或上面是否置放东西
14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放
15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检
16、作业员的脚边是否有零乱的零件
17、同一的零件是否散置在几个不同的地方
18、作业员的周围是否放有必要以上之物（工具、零件等）
19、是否有在工场到处保管着零件
七、整理之"要"与"不要"分类标准范例
2、附属设备（滑台、工作台、料架）
C、不再使用的设备治、工夹具、模具
1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放
2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间
4、物品、工具及文件等要放置于规定场所
5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁
6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层
7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理
8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所
9、不断清扫，保持清洁 10、注意上级的指示，并加以配合。
1、配合公司政策，全力支持与推行6S
2、参加外界有关6S教育训练，吸收6S技巧
3、研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料
4、部门内6S之宣导及参与公司6S文宣活动
5、规划部门内工作区域之整理、定位工作
6、依公司之6S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业
7、协助部属克服6S之障碍与困难点
8、熟读公司[6S运动竞赛实施方法]并向部属解释
11、督促所属执行定期之清扫点检
12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
1、是否将不要的东西丢弃？（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板）
5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开？
9、文件等有无实施定位化（颜色、标记）
10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者
15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当
18、私有品是否整齐地放置于一处
21、中午及下班后，设备电源关好
22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物
26、当事人不在，接到电话时，是否以"留话备忘"来联络
28、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）
1、现场摆放物品（如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的）
2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理
5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐
6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠
7、非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃
8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放
9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置
10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置
11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位
12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示
13、作业场所予以划分，并加注场所名称
14、消耗品（如抹布、手套、扫把等）定位摆放，定量管理
15、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐
16、通道、走道保持畅通，通道内不得摆放或压线任何物品（如电线、手推车）
17、所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设
18、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西
19、如沾有油之抹布等之易燃物品，定位摆放，尽可能隔离
20、目前或短期生产不用之物品，收拾定位
21、个人离开工作岗位，物品整齐放置
22、动力供给系统加设防护物和警告牌
24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布
25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗
26、废料、余料、呆料等随时清理
31、长期不用（如：一月以上）物品、材料、设备等加盖防尘
33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补
34、遵守作息时间（不迟到、早退、无故缺席）
35、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃东西）
37、干部能确实督导部属、部属能自发工作
38、使用公物时，能确实归位，并保持清洁（如厕所等使用）
40、遵照工厂的规定做事，不违背厂规
推行6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。制定表5-1所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如:什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域6S推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。
要想推行好6S管理，首先必须解释到位。说明及教育是推行6S管理的第四个重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。
因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施6S管理的必要性以及相应的内容。例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。
推行6S管理的第五个步骤是前期的宣传造势。6S管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。很多成功企业在推行6S管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。
推行6S管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。
导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。
某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8～15cm、区划线4～10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。
下列照片展示了该企业实施6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。
在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。
对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。加权系数经验公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。
要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。
6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。图5-2举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。
6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。
通过几个月、甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十个步骤，促使6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S纳入定期管理活动之中。例如，可以导入一些6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。
培训是6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S知识的培训。但是，在6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S活动中去呢？如果你作为6S活动的推动者，你打算如何做？请简单叙述之。
全方位有计划地进行6S管理过程控制
企业的6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。如图5-3所示，对于公司来说，要成立6S推行委员会、6S推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立6S推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写6S日常责任表。只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。
6S管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S活动日常化，最后形成实施惯性。如图5-4所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。
6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解6S活动的意义，是推行6S的前提条件。此外，在6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进6S管理的工具，有针对性、有策略地开展6S活动，从而收到事半功倍的效果。本讲将介绍推进6S管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。
红牌作战经常贯穿应用于6S管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S管理的实施过程中加以灵活运用。
所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1所示。
在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。
在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。
因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%！哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。事实正是如此。这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。
红牌作战的实施没有一定的定势。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。
红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。
红牌作战策略是贯穿于整个6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。在6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下：
在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。
在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。
清扫过程就是针对“红牌”问题，提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。
设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。在6S中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免安全事故的发生。
清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。
在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。
一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。
另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。企业的红牌作战策略是随着6S的推行不断推进的。
某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。
如果你作为企业的管理者，你会如何在该企业推广6S活动?如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。请简单叙述你的想法。
定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。
如图6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。
定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。
图6-2中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。可见，定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
图6-2整改前后的现场定点摄影对比
浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。
您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在问题，应该如何改进？请简单叙述您的想法。
目前国内有不少企业意识到6S的重要作用，并且已经开始推行6S活动。但是，由于企业领导和员工对6S管理的理解不够，对6S管理的推行往往流于形式。而忽略了对6S管理的过程控制，很难收到很好的效果。因此，6S管理的关键是掌握其推行步骤，全方位、有计划地对管理过程实施控制，增强员工对6S活动的信心，激发员工参与6S的热情。
企业中所有人员的意识进步是6S活动实施的关键。无论是企业的领导者还是普通员工，都应该正确理解6S管理的意义，从而确保6S活动的推行。在6S管理的具体推行过程中，掌握有效的推进工具是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。
红牌作战、定点摄影是最常见的6S管理推进工具。其中，贴红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案等，但绝不能针对人；定点摄影必须采用有代表性的照片进行对比才能对存在问题的部门和个人产生切实的压力。此外，6S管理的推进工具还有查检表和目视管理等。
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
